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PMBOK第六版对项目管理意味着什么?-项目经理职业规划及其它

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  • 2018-06-03
  • 407

PMBOK第六版和最新的PMI敏捷实践指南为项目管理指明了一个新的方向,这是首次把敏捷管理与计划驱动的传统项目管理进行了整合。这对将来的项目管理的意味着什么?


很多项目经理对敏捷在项目管理中的影响感到困惑,经常问“我是否应该取得敏捷认证?”。这不是取得诸如PMI-ACP敏捷认证,你马上就能成为一名敏捷项目经理这么简单。虽然获得PMI-ACP证书不是一个很容易,但这只是朝正确的方向上迈出了一步,它只是对一般敏捷知识的测试,并没有特别针对项目经理这个角色。事实上,敏捷项目经理角色在业界并没有明确定义,一些人对敏捷环境中是否存在项目经理这个角色存在争议。


项目管理将走向何方?


我们可以理解项目经理对未来的敏捷和项目管理有许多困惑,因为这关系到他们的职业规划:

  • 有些项目经理持否定态度,他们认为计划驱动的传统项目管理是项目管理的唯一方法,它将永远不变,而敏捷方式并不是真正的项目管理的有效形式。

  • 另一方面,在敏捷社区有人认为根本不需要计划驱动的传统项目管理,敏捷是解决几乎所有问题的方法。


对任何事物的判断,我们应该有非常客观和务实的态度。他们都有优点和缺点,这取决于使用的环境,你必须根据具体问题选择合适的方法,而不是用一个方法去解决所有问题。说“敏捷胜过瀑布”就像在说“一辆车比一条船好”。很显然,只懂得计划驱动的传统项目管理并在所有项目中都使用这种方法的项目经理,相对于根据情况将敏捷和传统项目管理协调使用的项目经理,将是个严重的劣势。


计划驱动的传统项目管理的问题在哪里?


计划驱动的传统项目管理本质上并没有问题,问题在于如何应用它。计划驱动的传统项目管理是在需求明确的情况下,通过给定的预算成本和项目进度,规划和管理项目,以满足明确定义的需求。在需求多变的情况下,这种方法使用效果不佳;并且这种情况下,主要的关注点不仅仅是管理成本和进度,而是采取一种自适应的方法来最大化项目产生的商业结果和价值。在当今瞬息万变的商业环境中,采取这种方式的必要性越来越普遍。


项目管理的未来


有两个基本面:价值与成本。在过去,大多数计划驱动的传统项目,价值被假定为明确的和固定的,项目经理只需要关注成本。在新的环境中,这不再正确——项目经理现在需要关注的既要价值最大化,又要管理成本和进度。这是许多项目经理需要的根本转变,这意味着:

  • 专注项目商业价值最大化,并使用对实现目标有帮助的任何方法(或方法的组合)

  • 项目管理方法与业务问题相适应,而不是所有项目使用一个标准的计划驱动方法


这种变化将大大提高项目经理的门槛。


我需要什么认证?


很多人似乎认为这仅仅是再获得一个认证的问题,最近很多项目经理问:"为了掌握敏捷,我应该取得什么样的证书(CSM/PSM, CSPO, or ACP)?”这个问题的答案取决于你想扮演什么角色,因为项目经理在敏捷团队中没有明确定义的角色,所以你需要好好思考一下。在敏捷中,有下面几种可选的角色定位。你不必完全抛弃你的项目管理能力,但是你必须在一个不同的背景下重新思考他们。根据你选择的角色不同,你可能不会使用全部的项目管理技巧。


  1. 敏捷教练(ScrumMaster):敏捷教练是“服务型领导”。Scrum联盟定义的敏捷教练的主要职责如下:

    • 确保团队正常运作,富有成效

    • 确保各个角色紧密协作

    • 消除阻碍和矛盾

    • 保护团队免受外部干扰

    • 确保过程按计划执行, 包括组织每日站会、回顾会、计划会

    • 协助每日站会


    有一些项目管理技能可能对这个角色有用(至少是间接的),但它没有利用项目经理通常拥有的计划和管理技能。因为这个原因,敏捷教练作为项目经理的职业方向 可能没有意义。


  2. 产品负责人(Product Owner):Scrum联盟定义了产品负责人的主要职责如下:

    • 产品负责人决定开发什么

    • 定义产品的功能或项目预期成果

    • 决定发布日期和内容

    • 确保盈利能力(ROI)

    • 根据市场价值确定功能优先级

    • 根据需求调整功能和优先级

    • 接受或拒绝接受开发团队的工作成果

    • 参与计划会


    产品负责人角色包含大量的项目管理功能,但实际上它更像一个产品经理而不是一个项目经理。主要的区别是:

    • 产品负责人是业务决策者,具有项目经理可能没有的业务领域知识。

    • 产品负责人角色通常不具备团队领导技能。在一个敏捷的环境中,团队领导更多的是敏捷教练角色功能和团队本身。


  3. 混合型敏捷项目管理角色:出于各种因素,许多公司选择实施混合型敏捷方法,将计划驱动的传统项目管理与敏捷相结合。对于项目经理来说,这是一个非常具有挑战性的角色,因为它需要对敏捷和传统计划驱动的项目管理有深入的了解,将看似不同的方法结合在一起,以恰当的方式融合以适应具体的情况。


  4. 大型项目的管理,复杂的企业级敏捷项目:在大型、复杂的企业级项目管理中,项目经理有一个合适的角色。但是如果你想在这个方向发展,有下面几件事需要考虑:   

    • 这个角色仅限于大型、复杂的项目,它们通常需要多个敏捷团队,需要按一定比例将传统的计划驱动和敏捷原则和实践结合在一起,以适应情况。这个角色在大多数小型的单团队敏捷项目中根本不存在。

    • 这个角色需要一些非常重要的又很难达到的技能,很多人可能认为PMI-ACP认证会让你具备担任这个角色的资格。但这只是朝着正确方向迈出的一步,你需要更多的经验和知识才能完成这一角色和项目。

      1. 你需要知道如何将计划驱动的传统原则和实践按照恰当的方式融合在一起,以适应具体的项目。

      2. 调整敏捷方式适应商业环境。

      3. 敏捷扩展到企业级。



    必须是一个明星级的敏捷项目经理才能执行这个角色。

 

在许多行业和应用领域,与小型单团队项目相关的项目管理角色可能完全被敏捷所淘汰。可能有些项目经理并没有收到这样的重大影响,诸如建筑行业的项目经理,但即使是在这些行业中,敏捷原则和实践的知识也是必不可少的。这给项目经理带来了困难的选择,对项目经理来说,关键的是敏捷将迫使他们对自己的职业方向做出一些重要的选择,而不是像获得一个认证(如ACP)那样简单。

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